Лидерство в период изменений: организация правильной рабочей среды

08.05.2020

Как и что изменить сейчас в своем подходе к управлению сотрудниками и командами, чтобы выиграть в период изменений? Сегодня практически все организации мгновенно проходят через все пять состояний принятия ситуации: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессия, Принятие. Кто-то делает это быстро, кто-то застрял на первых этапах — но все что-то делают. Сейчас важно понимать, что и как можно делать, чтобы сохранить организацию, команды и сотрудников в рабочем режиме не только в настоящий момент, но и в будущем. Об этом мы поговорили на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» с Александром Стома — генеральным директором и сооснователем Cotraco Group, экспертом по развитию руководителей и команд.


КАК УПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА УРОВНЕ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ

Осведомленность. Каждому сотруднику важно получить ответ на ключевые вопросы в период изменений:

  • В чем суть изменений?
  • Почему они происходят?
  • Что будет, если не меняться?
  • Зачем это лично каждому сотруднику, в чем его выгода?

Если вы что-то из этого не объясните, люди додумают сами, а вам придется сражаться со стереотипами.

Желание. Помогите сотрудникам понять:

  • Как цели изменений компании связаны с их личными целями?
  • Какая персональная мотивация будет поддерживать изменения?
  • Какова мотивация от компании участвовать в изменениях?

Знания. Если сотрудники готовы к изменениям, но не знают, как это сделать, — ничего не получится. Им важно понимать:

  • Что и как должно измениться в деятельности конкретного сотрудника и компании в целом?
  • Какие инструменты необходимы для изменения?
  • Как сотрудникам освоить нужные инструменты?

Способность. Сотрудники, которые идут по пути изменений, нуждаются в поддержке лидера.

  • Осуществимы ли изменения?
  • Реалистичны ли изменения?
  • Обладают ли сотрудники нужными навыками и способами поведения или этому нужно учиться?

Закрепление. Как и в любой деятельности, в изменениях нужны точки контроля. Важна привязка изменений к конкретным сотрудникам — зачем им это нужно.

  • Какова индивидуальная значимость изменений?
  • Есть ли отрицательные последствия изменений?
  • Какова система отчетности о проведенных изменениях?

Совет эксперта: «В период изменений выигрывают руководители, которые умеют благодарить сотрудников».

Такие этапы проходит компания в период изменений

Основные задачи лидера:

  • Застой. Лидер создает «конструктивную неопределенность».
  • Подготовка. Консолидирует управленческую команду вокруг образа будущего и выбранной стратегии.
  • Реализация. Лидер обеспечивает успешный старт и преодоление сопротивления.
  • Испытание на прочность. Преодолевает возвратное сопротивление — постоянно общается с командой, становится еще внимательнее к чувствам и эмоциям других, заботится о команде. Подтверждает приверженность провозглашенным ценностям.
  • Достижение. Укрепляет взаимное доверие и единство. Анализирует опыт и закрепляет эффективную модель поведения.

Этапы застоя и подготовки в условиях шторма нужно проходить быстро и начинать действовать.

Этап реализации:

  • Опробование с последующим внедрением. Пробуйте и оттачивайте идеи хотя бы на небольшой части организации, но сразу.
  • Модель первоочередных действий. Концентрируйте внимание на одной задаче из большой программы.
  • Демонстрируйте серьезность отношения к изменениям с использованием назначений и увольнений.
  • Проведите успешные изменения в одном подразделении — нужно показать привлекательность изменений остальным.
  • Перенос опыта. Обучайте руководителей на примере процессов изменений, происходящих в других подразделениях.

Этап испытания на прочность:

  • Постоянная коммуникация на всех уровнях. Каждый день или хотя бы раз в три дня отвечайте на все вопросы по модели изменений.
  • Внимание к чувствам. Проводите открытые беседы об эмоциональном состоянии сотрудников, совместную рефлексию.
  • Забота о людях. Помогите сотрудникам организовать совместную работу из дома, спрашивайте, чем помочь.
  • Подтверждение ценностей. Действуя, объясняйте, почему так, при необходимости меняя принципы.

Этап достижения цели:

  • Укрепление взаимного доверия и единства. Проанализируйте опыт, закрепите эффективную модель поведения, признайте ошибки и наградите сотрудников.
  • Предотвращение возврата к застою. Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних «священных коров». Не отрывайтесь от внешней среды. Прислушивайтесь к сотрудникам, привлекайте свежие силы, поддерживайте энтузиастов, развивайте у людей навыки самоконтроля и коррекции.

ЧТО ДЕЛАТЬ ЛИДЕРУ

Однажды американский промышленник Генри Форд собрал у себя в кабинете руководителей всех отделов организации и отправил их в отпуск на несколько недель. Когда они вернулись на работу, некоторых из них ждало увольнение, а кого-то — повышение. В чем было дело? Генри Форд уволил тех сотрудников, эффективность чьих отделов во время отпуска лидеров более чем на 10% ухудшилась или, напротив, улучшилась. Руководитель, чьи сотрудники стали работать гораздо хуже, не смог выстроить правильную самостоятельную и саморегулируемую команду. А лидер, чьи сотрудники стали работать гораздо лучше, «задавливал» потенциал команды, не давал раскрыться энтузиастам.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы система могла работать без его участия. Он должен регулярно управлять эффективностью своих подчиненных на каждом этапе управленческого цикла и подбирать инструменты, способные сделать команду эффективнее.

Совет эксперта: «Чем выше статус руководителя, тем меньше ему нужно заниматься текущими делами и больше — инновациями, изменениями и обучением».

Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель» описал роли руководителя. Эти роли присутствуют одновременно, но одна или другая может быть более развитой. Когда вы поймете свои сильные стороны, сформируйте в своем окружении людей, которые смогут заменить недостающие вам качества.

  1. Производитель результатов. Разрабатывает систему работы и управляет ею, хорошо знает принципы работы, трудолюбив и ориентирован на результат.
  2. Администратор. Внимателен к деталям, управляет временем себя и команды, контролирует процесс работы. Добивается эффективности с помощью инструкций и шаблонов поведения.
  3. Предприниматель. Имеет творческий подход и способность рисковать. Может проанализировать сильные и слабые стороны организации, поставить достижимую цель и спланировать путь к ней. Инициирует изменения процессов.
  4. Интегратор. Организует работу команды и помогает ей освоить самоконтроль и самоанализ. Помогает сделать стимул из конфликтной ситуации.

Сконцентрируйтесь на трех глобальных задачах: сотрудничество — обеспечьте эффективное взаимодействие в команде; командное создание — улучшайте продукты, услуги или системы вместе с командой, клиентами и партнерами; инновации — создавайте новые продукты вместе с клиентами, командой и партнерами. Не отвлекайтесь на текущие дела. Напишите все задачи, которые вы делаете в данный момент. Что вы можете уже сейчас отдать другим сотрудникам? Делегируйте.

КАК СОХРАНИТЬ И ИЗМЕНИТЬ КОМАНДУ В ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИЙ

Любые изменения в организации базируются на четырех элементах:

  1. Люди и компетенции
  2. Культура компании
  3. Бизнес-процессы
  4. IT-инструменты

Эти четыре элемента всегда взаимосвязаны. С какой бы стороны вы ни зашли, они меняют друг друга. Хотите изменить один из элементов? Готовьтесь менять три остальных!

Обучайте команду:

  • Опишите поведенческую модель руководителей и сотрудников компании.
  • Соберите лучшие практики вовне и внутри организации.
  • Организуйте обучение силами руководителей и сотрудников или с привлечением внешних провайдеров.
  • Проверьте обучение боем и поддерживайте самостоятельность.
  • Проанализируйте эффективность применения полученных инструментов: через конкретные результаты и проверку знаний и умений.
  • Корректируйте поведенческую модель.

Поддерживайте команду:

  • Навыки формируются в среднем 60дней. Создайте центр поддержки для сотрудников.
  • Давайте сотрудникам обратную связь.
  • Создайте регламенты и инструкции.
  • Корректируйте модели поведения и переучивайте.

Если сотрудник не справляется и после поддержки:

  • Переводите на другую работу в другом отделе.
  • Переведите в другое подразделение.
  • Не бойтесь увольнять — если человек не придерживается ценностей организации и не справляется и с новой должностью.

Чему обучить лидеров:

  • Как планировать и формализовывать план.
  • Как организовывать и фиксировать задачи.
  • Как обучать сотрудников.
  • Как мотивировать сотрудников.
  • Как контролировать и давать грамотную обратную связь.

Что нужно разработать в ситуации изменений:

  • График рабочего дня.
  • IT-инструменты работы и мини-курс по каждому из них.
  • Правила коммуникации.
  • Правила планирования и организации работы.
  • Алгоритм — как команда отчитывается о выполненной работе.
  • Правила обратной связи.
  • Правила принятия решений.

Возврат к списку