Аксиомы формирования и развития команды в новых условиях

06.05.2020

Как повысить эффективность стиля управления? Такого управления, которое создает конкурентные преимущества за счет синергетических эффектов взаимодействия людей, объединенных общей целью, смыслами, ценностями и видением будущего в условиях современных вызовов. Об этом рассказал на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы Сергей Журихин.


Современный мир определяют аббревиатурой VUCA: нестабильный, неопределенный, сложный, неоднозначный. Это мир, в котором все непредсказуемо и может развиваться по нескольким траекториям одновременно. Пит-стоп Формулы-1 в 1950 году длился 67 секунд. Можно было сбивать кувалдой колесо, заправлять топливо и протирать машине лобовое стекло. Пит-стоп в наше время длится 2 секунды, практически незаметные для обычного зрителя. Так и все процессы разных сфер нашей жизни преобразуются и убыстряются. В таком мире меняются требования к командам и их лидерам.

Как меняются современные коллективы? Рабочие группы превращаются в команды. Участники рабочей группы объединены общей деятельностью и находятся в личном общении. А члены команды имеют общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяют ответственность за достижение конечных результатов. Команда — это группа единомышленников, объединенная общей целью. Они подобны командам гонщиков на парусных яхтах в океане. Это температура от — 15 до + 45, 25 дней без остановки и 6 тысяч миль пути. Как команды взаимодействуют в таких «штормовых» условиях, как общаются с лидером и ставят задачи? В команде обычно 10 человек + еще один. Кто он — этот отдельный от остальных участник? Это не капитан и не лидер, это «рекордер» — человек, который фиксирует то, что происходит на яхте. Благодаря ему команда может проанализировать то, что происходило во время соревнования, какие были ошибки и как можно избежать их в дальнейшем. В любой команде должен быть такой человек, который оценивает и анализирует ситуацию.

Посмотрите сейчас, как меняется ваша команда в новых условиях и меняется ли? Нужно извлекать ошибки из прошлого, адаптироваться к настоящему и прогнозировать будущее.

Основы успеха коллектива не только парусной регаты, но и любой современной организации — командная работа и ее составляющие:

  • коммуникация,
  • влияние,
  • способность к обучению,
  • самоосознавание.

МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Цель

  • общая с точки зрения понимания;
  • согласованная с личными целями состава команды и лидером;
  • амбициозная, требующая напряжения всех членов команды;
  • измеримая, конкретная;
  • отличающаяся от конкурентов.

Состав и взаимодействие

  • высокая степень взаимозаменяемости;
  • самостоятельное создание стандартов поведения и взаимодействия;
  • самообучение;
  • единое информационное поле;
  • постоянная оптимизация.

Лидер

  • объединение формального руководителя и лидера команды;
  • лидерство, основанное на вкладе, компетентности и личной философии;
  • гибкое использование разных типов лидерства;
  • развитый эмоциональный интеллект в сочетании с волевыми качествами.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ И СОВЕТЫ ЛИДЕРУ

Формирование — рабочая группа

Вопросы участника команды:

Кто создал команду? Почему меня выбрали для работы в этой команде? Участие в делах добровольное или принудительное? Какие сильные и слабые стороны у каждого участника команды? Как я могу показать свои способности? Как и когда мы получим необходимые ресурсы и как от них избавиться, когда они будут не нужны?

Что делать лидеру:

  • Познакомить членов группы друг с другом.
  • Создать обстановку непринужденности.
  • Устранить страх, сомнения и колебания членов команды.
  • Прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
  • Помочь определить новые формы организации деятельности.

Бурление — псевдокоманда

Вопросы участника команды:

Чего должна достичь команда? Как это сочетается с моими целями и интересами? Кто еще разделяет цели команды? Каковы роли и ответственность каждого из нас и как они связаны? Будет ли меняться лидер время от времени? Могу ли я стать лидером? Как мы будем принимать решения? Как мы узнаем, что решение принято? Что делать в случае спора, как преодолеть разногласия?

Что делать лидеру:

  • Держать на контроле все протекающие процессы.
  • Помогать в разрешении проблем.
  • Разъяснить новые роли и обязанности.
  • Координировать усилия команды.
  • Содействовать в установлении коммуникации между членами команды и обеспечивать обмен мнениями.
  • Выслушивать и помогать решать конфликты — допускать наличие разных точек зрения.
  • Мотивировать команду.

Нормирование — потенциальная команда

Вопросы участника команды:

Каковы принятые нормы и ожидания? Насколько я должен им подчиняться? Какую роль я должен играть? Правильно ли мы движемся? Каким должен быть мой вклад в развитие команды?

Что делать лидеру:

  • Частично делегировать свои полномочия ситуационным лидерам.
  • Обучать команду методам принятия решений и другим навыкам и умениям.
  • Контролировать и оценивать эффективность.
  • Продолжать процесс сплочения команды.
  • Уделять внимание согласованию стремлений каждого члена команды с общим целями.

Функционирование — реальная команда

Вопросы участника команды:

Как нам непрерывно совершенствоваться? Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? Как мы можем использовать наши ключевые навыки? Какие усовершенствования могут быть привнесены в работу? Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям?

Что делать лидеру:

  • Отслеживать наличие интергрупповой активности.
  • Делегировать больше полномочий.
  • Оказывать доверие, где это возможно.
  • Оценивать эффективность команды как результат усилий команды в целом.
  • Предлагать команде новые амбициозные цели.
  • Повышать число полезных знаний и инструктажей.

10 АКСИОМ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ

Аксиома 1. Цель — «солнце» команды

После постановки и принятия командой цели все участники максимально концентрируются на ее достижении. Внутренняя установка команды — полное достижение всех выделенных для поставленной цели критериев.

100%-ный успех предполагает системный и последовательный поиск пути и выбор методов достижения цели, высокий уровень мотивации и уверенность, что с достижением командной цели будет достигнута и индивидуальная цель каждого участника.

Аксиома 2. Командная цель создается самой командой

Команда получает извне задачу, которую рассматривает как обязательный минимум, и на ее основе сама ставит себе цель.

Аксиома 3. Результативность важнее комфорта

В команде поддерживается средний уровень социально-психологической сплоченности и средний уровень конфликтности. Лидер проводит обсуждения, на которых высказываются и рассматриваются разные точки зрения. Команда использует внешних экспертов для получения взвешенной оценки своих решений.

Аксиома 4. Авторитет пропорционален вкладу

Чем выше признаваемый вклад каждого члена команды в общее дело, тем выше его статус в группе. Прошлые заслуги и связи роли не играют.

Аксиома 5. Лидер — не самый свой

Основная цель лидера — обеспечить достижение командной цели в заданные сроки и в полном объеме. Это то, ради чего команда передает ему власть. Лидер должен быть примером последовательного движения к цели, выполнения договоренностей и правил.

Аксиома 6. Состав играет на стороне лидера

Все члены команды поддерживают лидера не потому, что он формальный руководитель. Они выдают ему кредит доверия в той пропорции, в которой он приносит пользу команде. Команда поддерживает и ситуационных лидеров. Когда лидер выбирает авторитарный метод управления в сложной ситуации, команда поддерживает его, оставляя выяснения на тот момент, когда кризис минет.

Аксиома 7. Запрет на двойные стандарты

Двойные стандарты подрывают доверие к лидеру. Любые интриги на любом уровне разрушают команду — лидер должен пресекать их, несмотря на вклад участвующих в них членов команды в общий результат.

Аксиома 8. Оплата учитывает общий результат

Нужно, чтобы система мотивации была прозрачной и очевидным образом связанной с результативностью команды. Оплата труда должна содержать часть, связанную с личной результативностью и с достижениями всей команды.

Аксиома 9. Три стандарта поведения в командной работе

Своевременность — соблюдение временных договоренностей.

Одна станция в эфире — несколько человек не должны говорить одновременно.

Члены команды исключают бесполезную информацию: длинные выступления, оправдания, обвинения и т. д.

Аксиома 10. Команда оставляет преемников

Успешная команда оставляет за собой след. Это могут быть лидеры, готовые возглавить новые проекты, эффективные специалисты или общий яркий след в корпоративной истории, мотивирующий новых сотрудников.

Что почитать по теме?

  • «Модель „5F“ — Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров» — Максим Долгов
  • «Лидерство, основанное на принципах» — Стивен Кови
  • «Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину» — Джеймс Клоусон
  • «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони
  • «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» — Джон Катценбах, Дуглас Смит
  • «Лидер и племя» — Джон Кинг, Дэйв Логан
  • «Заряженные на результат» — Нил Доши, Линдси Макгрегор
  • «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны» — Крис Фасселл, Дэвид Сильверман

Возврат к списку