Кейс-клуб: HR-директора обсудили корпоративную культуру, ее силу и влияние на работу компаний в период изменений

08.11.2018

В Университете Правительства Москвы прошла конференция журнала «Harvard Business Review Россия» «Управление персоналом для изменения корпоративной культуры». Она была посвящена изучению опыта крупнейших российских компаний с презентациями успешных кейсов. Среди спикеров был и ректор Василий Фивейский. Он рассказал о том, как трансформация корпоративной культуры Правительства Москвы повлияла на изменения в работе госслужащих и позволила за 8 лет кардинально изменить город.

На конференции был представлен опыт компаний, которые за последние годы смогли изменить корпоративную культуру, преодолев трудности и добившись значительных успехов. В их числе и Правительство Москвы.

По словам Василия Фивейского, управление таким мегаполисом, как Москва, отличается от управления даже самой крупной компанией, поскольку совокупная численность персонала органов власти и сотрудников подведомственных госучреждений составляет сотни тысяч человек. К тому же разнообразие сфер деятельности значительно выше, а результаты работы команды касаются каждого жителя.

«За 8 лет изменений в управлении мегаполисом нам удалось наладить процесс формования новой культуры. Особое внимание мы уделяем культуре эффективности, ориентации на результат, клиентоориентированости и общекомандным ценностям. Нам удалось повернуть власть лицом к жителям и вовлекать их в управление городом. Мы научились получать оценку и обратную связь от москвичей. Сейчас мы учимся превосходить ожидания, так как мы уже понимаем, чего хотят жители», — сказал ректор Университета Правительства Москвы.

Чтобы этого добиться, пришлось переформатировать команду. Работа велась по всем фронтам, менялась культура работы с кадрами:

— развивали сеть каналов по поиску сильных руководителей и специалистов (созданы базы лучших по профессии, проводятся открытые конкурсы в кадровый резерв, работает Карьерный портал с вакансиями);

— внедрили технологии оценки персонала и HR-аналитику (большое внимание уделяется оценке правосознания, принцип — «нам нужны чистые и ответственные сотрудники»);

— изменили систему оплаты труда (создав систему премирования за конкретные результаты работы);

— создали систему постоянного обучения и развития;

— начали изучать и использовать лучшие мировые практики, в том числе и из бизнеса;

— сформировано другое отношение к финансированию проектов: ставка на повышение эффективности бюджетных расходов.

Каким должен быть современный город, а вместе с ним и городское управление? Только лишь развитой инфраструктуры, создания рабочих мест, привлечения инвестиций недостаточно.

«Власть должна быть открытой, всегда быть рядом с людьми и работать с учетом мнения жителей. Это высочайший уровень сервиса. Мы провели огромную работу. Качество коммуникаций между жителями и властью изменилось принципиально. Наш лозунг сегодня — власть должна быть в одном шаге, в одном звонке и в одном клике. Это касается государственных услуг, работы жилищно-коммунального хозяйства, пассажирских перевозок и других служб города. Главный ответ на вопрос, какой должна быть Москва, — она должна быть городом для людей», — прокомментировал Василий Фивейский.

Он также сделал ретроспективу, показав фотографии, какой была Москва в 2009-2010 гг. Затем рассказал, как изменился облик столицы за последние 8 лет. Эти изменения также были бы невозможны без трансформации корпоративной культуры и работы по формированию сильной и эффективной команды.

О том, как менялся крупнейший банк России и его стратегия развития, рассказала Елена Кудряшова, управляющий директор, руководитель дирекции по развитию корпоративной культуры ПАО «Сбербанк».

«В 2014 году мы приняли новую стратегию развития, и топ-менеджмент задумался, насколько наша корпоративная культура ей соответствует. Можно сформулировать самую безумную стратегию, но если культура не будет ее поддерживать, ничего не выйдет. Мы изучали лучшие международные практики и выявили для себя перечень ключевых факторов успеха, главный из которых — лидерство главы компании и топ-менеджмента. Если этого нет, глубоких изменений никогда не будет, все останется лишь внешней оболочкой. Культура любой организации — прежде всего, поведение ее сотрудников. Вопрос в том, через какие рычаги его менять. Мы выявляли лидеров коллектива и действовали через них. Также у нас появился слоган, который объединил сотрудников в одном порыве: «Стань лучшей версией себя».

Следующий спикер сделала акцент на миссии компании, которая может объединить сотрудников и изменить корпоративную культуру. На этом остановилась Анастасия Ушакова, директор по персоналу Danone Early Life Nutrition Россия и Казахстан:

«Два года назад к нам пришел новый генеральный директор, а также полностью сменился совет директоров. Соответственно, появилась новая стратегия, которая требовала и новой культуры. Нашу миссию мы сформулировали так: „Я в ответе за здоровье малышей“. Перед тем, как внедрить ее на глобальном уровне, было проведено большое исследование. Каждый сотрудник рассказывал, почему он работает в компании, что такое миссия. Этот слоган должен был помочь каждому осознать, что он делает на работе и кто конечный потребитель его труда. Мы получили очень живой отклик от персонала. Ввели хештег „я в ответе“ и привязали к нему все наши проекты. Также сняли ролики, где каждый директор рассказывал, за что он в ответе и почему это важно. Нами были написаны и правила настоящего лидера. Каждое собрание мы начинаем с того, что повторяем эти восемь правил».

Выступления спикеров и дискуссии с участниками подтвердили, что создавать корпоративную культуру и управлять ею непросто. Но если компания стремится к развитию, то корпоративная культура — это ключевой фактор при проведении изменений. Сотрудники сумеют эффективно настроить все бизнес-процессы, внедрить наилучшие технологии и добиться максимальных результатов.

Возврат к списку