Управление в эпоху Digital: секреты успешного руководителя в VUCA-мире от топ-тренера Сергея Дерябина

02.03.2018

Мы живем в мире, который называется VUCA — изменчивом, неопределенном и неоднозначном. Особенно сложно в этой ситуации приходится руководителям, ведь именно они принимают стратегические решения и выстраивают работу целой команды. Как принимать решения в неопределенности и при недостатке информации, чем мотивировать новое поколение работников, куда движется наш мир? Об этом и многом другом рассказал бизнес-тренер Сергей Дерябин. «Управление в эпоху Digital» для топ-руководителей Правительства Москвы.

XXI век — это эпоха Digital. Цифровые технологии непрерывно развиваются, диктуют свои правила, новые ценности, способы взаимодействия. Прогресс стремительно превращает в пыль все прошлые достижения: цифровые камеры отодвинули на задний план пленочные, смартфоны вытеснили Nokia, а некоторые уже заявляют о закате эпохи Apple. Программирование давно вышло за рамки только компьютерных программ.

«Только представьте: лошади, которых наши предки использовали в качестве транспорта десять тысяч лет, были заменены на автомобили в Нью-Йорке всего за 13 лет. Эпоха автомобилей с ДВС и водителем тоже стремится к закату. По прогнозам ученых, уже к 2030 году мир пересядет на электромобили без водителей», — начал свое выступление Сергей Дерябин.

В ближайшее время у людей появится возможность общаться с компьютером с помощью голоса, движений рук, мимики. Есть категория ученых считающих, что к 2045 году искусственный интеллект и вовсе превзойдет человеческий.

Диджитализация требует все новых изменений от кадрового состава, новых стилей руководства, иных систем организации работы.

В июле 2017 года была принята программа «Цифровая экономика РФ».

«Свежие исследования НАФИ и фонда „Сколково“ говорят о том, что большинство наших традиционных компаний к диджитализации пока не готовы. Прежде всего, проблема в кадрах. Глава Центра стратегических разработок Алексей Кудрин заявил, что для активной диджитализации экономики нам нужно готовить 120 тысяч специалистов в области информтехнологий ежегодно», — отметил спикер.

У организаций появляется новая философия — agile. Для нее характерны следующие принципы:

— люди и взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты;

— сотрудничество с заказчиком важнее формального обсуждения контракта;

— быстрая и гибкая реакция на изменения важнее, чем следование плану.

Претерпевают изменения и структуры организаций, системы их управления. Появляются так называемые бирюзовые организации.

«По своей структуре это уже не иерархическая пирамида, а самоуправляющаяся команда. В них нет руководителя, люди сами назначают себя для выполнения того или иного проекта, практически не ведется планирование, стратегия появляется естественным путем с помощью коллективного разума», — пояснил Сергей Дерябин.

Еще одна разновидность организации процессов в компании — холакратия.

«По-другому такую систему можно назвать „упорядоченный хаос“. Формально начальников нет, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно. При внедрении холакратии компания разделяется на круги. Отделы и департаменты становятся „кругами“, сотрудники превращаются в „роли“, а организация становится одним огромным „якорным кругом“, в который включены все круги и роли. Они в равной степени могут влиять друг на друга, а люди могут двигаться из круга в круг», — рассказал спикер.

Новый тип работников нуждается в новых способах мотивации. Что мотивирует сотрудников нового поколения Digital?

— Переход от иерархии к сети;

— от контроля к доверию и полномочиям, но с четкими правилами игры;

— от планирования к экспериментированию;

— от закрытости к прозрачности.

А руководитель XXI века должен обладать арсеналом, так называемых soft skills — (гибкими навыками), которые помогают ему:

— быть лидером;

— разрешать конфликты;

— эффективно выстраивать сотрудничество и коммуникации;

— успешно вести переговоры и др.;

Согласно исследованиям, у российских руководителей существует пять самых болезненных проблем:

— Многие принятые решения не внедряются на практике.

— У компании нет четких стратегических целей.

— Недостаточно вовлеченный и мотивированный персонал.

— Собственник хочет передать управление менеджменту, но боится потерять контроль.

— Постоянные конфликты в компании топ-менеджеров.

«Не стоит забывать, что личное восприятие порой довольно сильно влияют на работу. Наш прежний опыт и стереотипы существенно влияют на то, каким мы видим этот мир и какие решения принимаем. Мы часто слепы к тому, что происходит у нас буквально „под носом“, если мы фокусируемся на задаче или ориентированы на что-то другое. Мы смотрим, но не видим картины в целом», — отметил бизнес-тренер.

Стратегические решения всегда связаны с видением и формированием будущего в неопределенности. Но, следует помнить о константах: решение должно быть реализуемо, результат измерим, а вы должны иметь определенные ресурсы и средства для того, чтобы это решение реализовать.

«Сегодня много лишней информации, шума, хлама, нужно уметь фильтровать. Часто имеющиеся данные не существенны для принятия решений, а то, что действительно важно — недоступно. Ясное понимание актуальной ситуации, способно создавать образ будущего», — подчеркнул спикер.

После теоретической части, участники мастер-класса отработали реальные кейсы и разобрали проблемные ситуации.

Возврат к списку